今天随才小编向大家分享组织激励。组织激励的理论非常多，在管理实践上应用比较广泛的理论主要有需要层次理论、双因素理论（激励-保健因素理论）、ERG理论、三重需要理论、公平理论、期望理论。
本期重点介绍需要层次理论。先了解下马斯洛。亚伯拉罕·马斯洛是美国著名社会心理学家，第三代心理学的开创者，提出了融合精神分析心理学和行为主义心理学的人本主义心理学，于其中融合了其美学思想。他的主要成就包括提出了人本主义心理学，提出了马斯洛需求层次理论，代表作品有《动机和人格》《存在心理学探索》《人性能达到的境界》等。
马斯洛将人的需要由低到高分为5个层次：
基本需要（外部条件）
①生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要；
②安全需要，主要针对身体安全和经济安全的需要，以避免身心受到伤害；
③归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如与同事保持友好和睦的关系；
高级需要（内存因素）
④尊重的需要，包括内在的尊重（如自尊心、自主权、成就感等）需要以及外在的尊重（如地位、认同、受重视等）需要；
⑤自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能 、实现个人理想等。
马斯洛认为每个人都有这些需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。这5个需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。可以把5个层次的需要大致分为两大类：生理需要、安全需要、归属和爱的需要为基本需要，尊重的需要和自我实现的需要为高级需要，因为基本需要的满足主要靠外部条件，而高级需要的满足主要靠内在因素。
在管理实践中，管理人员需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。管理人员需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励个人， 就需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。例如，如果一个员工正在为住房问题发愁，提供住宅可能就是最好的激励手段；而如果一个员工在工作单位人际关系不好，得不到上司重用，此时为该员工协调人际关系，会有较好的激励作用。
该理论还表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。当员工低层次的需要得到一定程度的满足后，公司仍以原来的方式激励员工，效果会很微弱；但如果着眼于员工更高层次的需要，对员工的激励可以使组织绩效得到明显的提高。
但是，实证研究并没有证明这一理论的可靠性和准确性，因为后来的研究发现这五个层次的需要并不严格呈现出阶梯关系，不是某个层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要得到满足后高一级的需要才具有激励作用。并且，后来马斯洛自己在尊重需要和自我实现需要之间还增加了认知需要和审美需要，从而使得需要层次从五层变为七层。
接下来，分享下激励方法。
一、目标管理
目标管理是一种在企业中应用非常广泛的技术，它的核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化，明确化，分解为各个相应层次的目标。低层次单位的管理人员和员工也可以参与自己目标的设置，所以目标管理也包括自下而上的过程。这两个过程相互结合，形成一个环环相扣的目标层级体系，使得每一名员工都有明确可行的与部门和组织目标紧密联系的目标。通过员工目标的实现，部门的目标也得以实现，从而实现整个组织的目标。
目标管理有以下几个要素：
（1）目标具体化：是指要求明确、具体地描述预期的结果。例如，不应笼统地要求提高产品质量，而应具体指出“次品率控制在1%以下”等。
（2）参与决策：是指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，而不是由上级单方面地指定下级的工作目标。
（3）限期完成：是指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。没有期限的目标等于毫无意义的目标。
（4）绩效反馈：是指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正，最终如期完成目标。这种反馈不仅针对基层的员工，也针对各级主管人员，以便他们能随时了解部门工作近况，肯定成绩，发现不足，及时采取恰当的措施，确保顺利完成部门目标。例如，基层员工需要知道自己的日产出数量和次品率，或是销售额和投诉率；部门经理则需要统计每日、每星期及每月的产量和销售额，编制进度报表，了解不同时期的工作业绩，并同最终目标进行比较；部门和组织可定期举行工作汇报会，共同总结工作，探讨实现目标的新策略。
（二）参与管理
参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。实施参与管理不但可以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣，而且可以促进管理人员和员工的沟通，有利于决策的执行。同时，参与管理也是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。在具体运用上，参与管理有许多形式，如共同设定自标、集体解决问题、直接参与工作决策、 参与咨询委员会、参与政策制定小组、参与新员工甄选等。
推行参与管理的理由有以下4点：
①当工作十分复杂时，管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节，若允许员工参与决策，可以让了解更多情况的人有所贡献；
②现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门的意见，而且彼此协商之后产生的决定，各方都能努力执行；
③参与管理可以使员工对决策更有认同感，有利于决策的执行；
④参与管理可以使员工觉得工作更有趣，更有意义。
若想有效推行参与管理必须符合以下几个方面的条件：
①员工应有充裕的时间来进行参与管理；
②员工参与管理的问题必须与其自身利益相关；
③员工必须具有参与管理的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；
④参与管理不应使员工和管理人员的地位发生变化或权力受到威胁；
⑤组织文化必须支持员工参与管理；
⑥需要考虑员工对参与管理的需要，有些员工对此渴望，而有些员工对此没兴趣，他们只关心自己的工作而不希望承担更多的责任。
质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。质量监督小组通常由8- 10名员工及1名督导员组成，小组成员定期集会，通常每周1次，占用工作时间讨论质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。当然，对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。成为小组成员的前提条件是，必须具备分析和解决质量问题的能力，还要懂得与他人沟通并宣传各种策略。
（三）绩效薪金制
绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施，通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。这里所指的绩效可以是个人绩效、部门绩效或组织绩效。绩效薪金制的实施必须以公平和量化的绩效评估体系为基础。绩效薪金制的主要优点在于可以减少管理人员的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理人员的监督。
计件工资通过确定每件产品的计件工资率，将员工的收人和产量直接挂钩。计件工资制可以是每生产一件产品就给予一定量的报酬，多产多得；也可以是每天有一定的薪水，另外根据产量追加报酬。按利分红是把薪酬和企业效益联系在一起。这种方法在西方主要针对各级主管，分红既可以是现金，也可以是股权。这样就将他们的收入与企业的效益紧密联系在一起， 促使他们努力工作，以提高组织绩效。
由约瑟夫·斯坎伦提出的斯坎伦计划融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的典范。斯坎伦计划主张组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力且愿意贡献出他们的想法和建议的；效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。斯坎伦计划有两项不可缺少的要素：
①设置一个委员会；
②制定一套分享成本降低所带来利益的过算方法。委员会由劳资双方推派代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。同时委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照75%归员工、25%归公司的方式分配节省下来的这部分成本。斯坎伦计划实施的成败，关键在于劳资双方是否能够相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。
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